Андрей Дубовсков – о том, почему МТС может уйти с Нью-Йоркской биржи, отчего АФК не спешит продавать «Детский мир» и «Медси», как будет развивать Ozon и девелоперcкий бизнес
Андрей Дубовсков, президент АФК «Система» /Евгений Разумный / Ведомости
Перед тем как занять пост президента АФК «Система» , Андрей Дубовсков с 2011 по 2018 г. возглавлял МТС . Сейчас, управляя многопрофильным инвестиционным холдингом, именно в бизнесе сотового оператора он видит наилучшую платформу для создания бизнесов будущего. В беседе он весьма часто употребляет слово «синергия». В интервью «Ведомостям» он рассказал, где «Система» видит комплементарные бизнесы, а какие проекты вряд ли смогут помочь друг другу.
Андрей Дубовсков
президент АФК «Система»
Родился в 1966 г. в Алма-Ате. Окончил Всероссийский государственный институт кинематографии им. С. А. Герасимова (ВГИК)
Генеральный директор Tele2 в Нижнем Новгороде
Директор филиала МТС в Нижнем Новгороде
Директор макрорегиона МТС «Урал»
Генеральный директор компании «МТС Украина»
Президент компании «Мобильные телесистемы» (МТС)
Президент АФК «Система»
– Про «нанизывание» я бы не говорил, а в общем – про комплементарность. В каких-то случаях такой вопрос релевантен, в каких-то нет. У АФК «Система» есть уже состоявшиеся бизнесы – например, «Детский мир». А есть проекты – например, телемедицина. И то и другое совершенно точно является частями соответствующих экосистем (кстати, термин уже, что называется, навяз в зубах и слышим мы его по поводу и без повода). Так вот, «Детский мир» – сам по себе экосистема: со своим e-commerce, сквозным брендом, лояльностью и т. д. и т. п. И роль МТС может быть весьма ограниченной. А вот телемедицинский проект с «Медси» более чем комплементарен МТС (в том числе и как софтверной компании), ибо у нас есть и медицинская big data (под десяток миллионов визитов пациентов в наши клиники каждый год) и есть телекоммуникационная big data, где мы знаем все, начиная от геолокации и заканчивая привычками. И есть наша базовая услуга connectivity. Если мы соединяем эти знания, то можем предложить что-то действительно прорывное. Мы пока очень мало зарабатываем на телемедицинском проекте. На этом этапе это десятки миллионов рублей, но это работа на перспективу.
– Телемедицина – это хорошее связующее звено одной большой базы телекома с другой базой данных – медицинской.
– Если говорить футурологически, то рано или поздно траектории олдстайл-телекома и медицины сойдутся в одном направлении движения. Ваш мозг будет напрямую координироваться с облаком, которое поможет ему лучше работать. Это на горизонте плюс 100 лет, но тем не менее.
– За что телекомы будут получать деньги на горизонте 5–15 лет?
– Это примерно как спросить у Безоса в 1994 г., на чем же он будет зарабатывать. Вот вы там сейчас книги продаете в интернете. Что у вас будет через 5–15 лет?
– В АФК много бизнесов. Возможен ли в других бизнесах такой же переход, как в телекоме, когда сперва платили за минуты, секунды и мегабайты, а потом будем платить за что-то другое?
– Помните, я сказал, что, с моей точки зрения, телеком – это самая лучшая, если не идеальная, платформа для создания бизнесов будущего. Ответ на ваш вопрос: нет, такого больше нет. В Ozon, сельском хозяйстве и т. д. другая суть бизнеса, они не станут платформой для бизнесов будущего. А телеком может.
Мы формировали свой портфель десятилетиями, все построено прецедентно. И что-то комплементарно телекому и тому новому виду бизнеса, который возникнет на его основе, а что-то нет. Например, финтех полностью комплементарен телекому, или софт, или облака. Но нет смысла пришивать к телекому, надеясь построить бизнес будущего, офлайн-ритейл – в чем силен, например, «Детский мир».
– А как к телекому пришивается финтех?
– На финтехе мы уже зарабатываем миллиарды. Например, на скоринге. «МТС банк» сейчас показывает хорошие результаты, в том числе и благодаря телекому. Мы знаем, что уровень коллаборации телекома и финтеха конкурентов значительно менее серьезен, чем у нашего банка и нашего телекома. МТС на 95% владеет «МТС банком». Это позволяет глубоко взаимопроникать в бизнесы друг друга. Благодаря компетенциям в области аналитики больших данных «МТС банк» имеет возможность с высокой точностью определять вероятность возврата кредита, что позволяет формировать адекватные для себя и выгодные для клиентов предложения.
– Если это верно, то вы могли бы здорово снизить процентные ставки.
– Логично. Очень хорошо мыслите, очень лобово. Но пока прибыль «МТС банка» не так велика, как хотелось бы. Она исчисляется в миллиардах рублей, а должна – в десятках миллиардов. При этом аналитика больших данных МТС является очень востребованным продуктом на финансовом рынке, в том числе интерес проявлял и «Тинькофф», но ниже ли у него процент, чем на рынке, я не знаю.
– Разные владельцы – разные акционерные подходы. МТС – операционная компания, АФК – инвестиционная. Теперь владелец один (95 или 100% – не суть), и все задачи намного легче координируются. Кстати, если бы «МТС банк» был размером с МТС или больше, то мы, к примеру, могли бы рассмотреть возможность и обратной покупки – с руки банка купить МТС.
– Ничего не случится. Более того, я в сотовом бизнесе с 1993 г., и с тех пор, как уровень проникновения приблизился к 100%, вопрос лидерства по абонентам потерял смысл. Уже лет 15 назад стало очевидным, что формальная величина абонентской базы – не просто глупость, но и откровенно вредная метрика, ибо она косвенно провоцировала бесконечную, бессмысленную и изнурительную конкуренцию в ритейле, что, в свою очередь, снижало маржу и угрожало дивидендам и CAPEX всех операторов. Просто шабаш ведьм какой-то был на эту тему всегда и в медиа, и во всех исследованиях рынков. Даже сейчас, в 2019 г., вы мне задаете этот вопрос. Видимо, по привычке.
– Паспорт показывали?
– Нет. Там стояли веселые гости из Средней Азии.
– Это фрод. Мы с ним боремся и достигли в этом существенных успехов.
– Если рассматривать телекомы, на рынке грядет большой передел. Речь о сделке «Ростелекома» с Tele2. Как она скажется на положении МТС , на конкуренции, на «Системе»?
– С точки зрения бизнес-логики формирования игрока, у которого будет и мобильная, и фиксированная связь, – у нас и у самих такое есть. Для «Ростелекома» и Tele2 это, наверное, правильный и логичный шаг. Но я не считаю, что это как-то сильно повлияет на МТС . Если ты долго ведешь бизнес и понимаешь все потенциальные тренды и трансформации этого рынка, то не может быть чего-то такого, что может очень серьезно повлиять на твое существование.
– Способна ли эта сделка спровоцировать новую ценовую войну?
– Тоже не думаю.
– Почему?
– Потому что ни для кого в этом нет смысла. А вообще, если ты правильный руководитель и владелец, то должен понимать, кто как сыграет, и ты должен к этому быть готов. Если ты проснулся и сказал: ой, конкуренты объединились, нам крышка или регуляторика изменилась, какой кошмар, бизнес рухнул и т. д. и т. п., значит, ты не на своем месте.
– Я просто не могу не задаваться этим вопросом. Потому что очень много разговоров, что не хватает средств для инвестиций. А вы закладывали уже CAPEX в суверенный рунет и на частоты 5G?
– У телекома нет комплексов, что был принят закон Яровой и развитие телекомотрасли остановилось. Это не так. Потому что вопрос хранения данных, например, возник не с нуля. Он стоял всегда. То же самое и с суверенным рунетом, и с 5G.
– А у вас есть претензии к регуляторам?
– Знаете, когда разговариваешь с зарубежными коллегами и узнаешь, сколько ресурса – в первую очередь финансового – забирает «бумажная» сторона вопроса, стоимость лицензий и проч., то очень быстро находишь ответ на вопрос, почему ты едешь из Хитроу в центр Лондона и у тебя перерывы в связи. У нас, может быть, и не идеальным образом отстроены частотные, лицензионные механизмы, но намного меньше финансовой нагрузки именно на «бумаги с подписями и печатями», т. е. на сами лицензии.
– Некоторое время назад была новость про реструктуризацию управления «Системы», про создание фондов. Что это за пять фондов? Созданы ли они?
– Система управления по сравнению с предыдущей моделью изменилась достаточно сильно. У нас появился институт управляющих партнеров корпорации. На данный момент их семь, и каждый отвечает за свой кусок бизнеса.
Что касается фондов – это немножко другая тема. Практически все эти фонды возникли еще до того, как в прошлом году у нас изменилась модель управления. Все эти фонды неоднородны по сути и задачам. Из них только два являются фондами венчурной направленности. А остальные не относятся к той стратегии, которую мы приняли весной прошлого года. Стратегия предполагала переориентацию на фондовую структуру, предполагалось, что мы будем инвестировать именно через фондовые механизмы. Мы на каком-то периоде времени сочли, что нам надо, с одной стороны, разделить риски (у нас было определенное количество и неудачных историй, они тоже всем известны), а с другой стороны, к весне прошлого года на фоне известных событий мы оказались в положении ограниченного инвестиционного ресурса. Практика последнего года показала, что да, у нас в фондах есть определенные успехи и фонды растут очень хорошо. Sistema VC и Sistema Asia Fund точно уже завоевали свое место под солнцем – значимо выросли оценки этих фондов, и есть уже примеры первых выходов с кратной доходностью. В «Системе капитал» активно растет капитал под управлением – сейчас эта цифра приближается примерно к 100 млрд руб. Но в целом наши фонды – это не такой взрывной рост, чтобы на нем строить бизнес-модель корпорации. Масштабы инвестиций в фонды несравнимы с вложением в развитие наших основных активов. Например, строительство ЦБК в Красноярске потребует, по предварительным оценкам, более 100 млрд руб. В прошлом году наши активы с прямыми инвестициями продемонстрировали очень хорошие результаты. Они растут на десятки, а то и на сотни процентов. И даже телеком. Сейчас телеком показывает около 10%, а то и больше в некоторых конкретных периодах. По старым международным стандартам финансовой отчетности в IV квартале 2018 г. мы вообще показали темпы роста почти 12%.
– В последние годы – видно по отчетности – у «Системы» снижается доля телекома в выручке. Просто органически получается, что вы развиваете другие бизнесы – тот же агробизнес, строительный бизнес, ритейл. У вас есть целевые показатели, как должна снизиться доля телекома?
– Безусловно, есть KPI у менеджмента по нашим темпам роста. Но каких-то целевых показателей по удельному весу того или иного бизнеса нет. Я в принципе противник этого. Потому что, понимаете, когда вы во главу угла ставите вот такие искусственные задачи, то вы провоцируете лукавство в активах – в планировании, в бюджетах. Потому что каждый из них должен расти и развиваться в соответствии со своей бизнес-логикой, с положением дел на его рынке. Нельзя говорить с бизнесом на языке умозрительных цифр и потом подгонять под них бизнес.
Широкая «Степь»
– Еще в 2015–2017 гг. сельхозподразделение в виде формировавшегося агрохолдинга «Степь» было наиболее быстрорастущим бизнесом в составе АФК. Однако из-за событий прошлого года создалось впечатление, что группа приостановила развитие. Компания больше активно не наращивает земельный банк, снизилось число сделок M&A, так и не произошло объединения активов «Степи» и «РЗ агро», совместного предприятия АФК «Система» и членов семьи Луис-Дрейфус. С чем это связано?
– Наша активность в агросекторе весьма существенна. Мы купили крупный бизнес по фасовке круп, что позволило существенно увеличить выручку, хоть и при более низкой рентабельности, поскольку этот бизнес менее маржинальный. В прошлом году мы стали самостоятельно торговать, в том числе и сторонним зерном. При этом в первый же год работы мы показали феноменальный результат – вошли в топ-6 крупнейших агротрейдеров в стране. Смотрим и на другие, смежные с нашими сельскохозяйственные сегменты.
– Урожай 2018 г. стал третьим по величине в истории современной России.
– Вы зря увязываете хороший потенциал агротрейдинга с масштабом урожая. Как раз на рекордных сборах качественный трейдинг сделать сложнее, чем на плохом урожае. В прошлом же году урожай оказался не очень хорошим – мы собрали 112 млн т против 135 млн т в 2017 г. (исторический рекорд со времен СССР. – «Ведомости»). Государство делает соответствующие интервенции и т. д. Факторы падения или роста цены коррелируют с ситуацией на мировом рынке, балансом спроса и предложения и иными факторами.
– А как же планы нарастить земельный банк до 500 000 га?
– Наша стратегическая цель – увеличить земельный банк более чем до 600 000 га. Мы идем по плану: к примеру, буквально месяц назад закрыли очередную сделку и приобрели 11 000 га в Ставропольском крае. А вообще, конкретная цифра – все это весьма умозрительно. Мы ведь бизнес делаем. И совокупность всех вводных нас интересует в первую очередь – ибо бизнес-результат и есть их общий результат. Никак не производная выдернутого из контекста одного показателя – величины земельного банка, к примеру. Весь наш земельный банк географически и логистически очень правильно сконфигурирован. Климатическая зона очень благоприятная. И причина наших успехов в агробизнесе в том числе и в сбалансированном подходе к стоимости темпов роста вообще и скорости наращивания земельного банка в частности. Амбиции у нас большие. Будем и в пятерке, и в тройке, и в лидерах. И по земельному банку в том числе.
– АФК планировала сделать «Степь» публичной уже в 2019 г., но, видимо, не срослось.
– Все наши ведущие компании рано или поздно станут публичными.
– Когда на биржу выйдет агробизнес?
– Вопрос IPO – в первую очередь вопрос стоимости бизнеса и емкости рынка. Это произойдет, когда мы поймем, что бизнес достиг той стоимости, которая позволяет нам надеяться на успешное размещение. Кроме того, должны быть готовность и спрос со стороны рынка, институциональных инвесторов. Когда эти два фактора сойдутся, тогда и будет принято решение о размещении.
– Генеральный директор Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ) Кирилл Дмитриев не раз заявлял о готовности вложиться в агрохолдинг «Степь». Возможно, если с публичным размещением решено повременить, АФК готова продать долю стратегическому инвестору? К тому же у вас есть такой опыт: в 2016 г. «Система» продала блокирующий пакет крупнейшего продавца детских товаров ГК «Детский мир» структуре РФПИ, а спустя год группа успешно разместилась на Московской бирже.
– Мы всегда в контакте с РФПИ – они смотрят на многие наши активы, но пока о конкретике говорить рано. Мы, может, и понимаем, что наш актив хорош и силен, важно, чтобы инвесторы думали так же.
Продавать или не продавать
– За 2018 г. медицинское подразделение корпорации, ГК «Медси», показало феноменальный рост – более чем в 1,5 раза до 17,7 млрд руб. Хотя еще несколько лет назад компания потеряла контракт с Москвой на обслуживание чиновников, что негативно отразилось на ее финансовых результатах.
– Они молодцы, просто молодцы.
– Зимой АФК заявила, что ведет переговоры о продаже 20% «Медси» стратегическому инвестору. Есть с кем-то уже конкретные договоренности? Опять же РФПИ выражал интерес.
– Наша идея – продать долю в группе партнеру, гарантируя ему очень серьезный апсайд при выводе актива на IPO, как это произошло с «Детским миром». В принципе, это возможно не только с «Медси». Но время идет, бизнесы растут, как вы сами отметили, феноменально. И апсайд нам самим с каждым днем становится все интереснее. На весь пакет. В любом активе.
– Компании потребовались деньги на исполнение стратегии «Медси» – стать лидером на рынке частных многопрофильных медклиник в России с долей 5% и выручкой свыше 30 млрд руб.?
– Да, хотя в корпорации есть мнения, ставящие под сомнение необходимость продажи. Вопрос, кстати, стоит и по «Детскому миру». Еще год назад мы считали, что для нас как для инвестора наступил правильный момент для выхода из этого актива. А сейчас мы понимаем, что это не так. «Детский мир» платит по 3–4 млрд руб. дивидендов ежегодно – и способен платить и больше без ущерба для развития, и он сохраняет потенциал роста стоимости. Это очень устойчивый, качественный бизнес, у него очень хорошие перспективы. Он продолжает рост, даже оставаясь в пределах стран присутствия. Помимо России «Детский мир» успешно открывает магазины в Казахстане и Белоруссии. Возможен выход и в другие географии.
– В России рынок детских товаров оценивается примерно в 500 млрд руб., из которых пятая часть – это «Детский мир». При этом сам рынок детских товаров не растет даже на 10% в год.
– Мы продолжим расти за счет увеличения нашей доли на рынке. То есть у нас есть возможность кратного роста просто за счет расширения присутствия в стране: туда, где еще нет детской розницы, или туда, где есть конкуренты, но они слабы. Второй наш апсайд – постоянно кратно увеличивающиеся интернет-продажи «Детского мира».
– В 2018 г. онлайн-продажи хоть и выросли вдвое, но это лишь около 8% выручки группы, или 8,8 млрд руб.
– Да, но цифра может быть больше.
– Гендиректор «Детского мира» Владимир Чирахов осенью 2018 г. в интервью нам рассказывал, что продажи группы через интернет будут расти, но при этом рост уже по итогам 2019 г. может сократиться вдвое.
ПАО АФК «Система»
Финансово-промышленная группа
Акционеры: Владимир Евтушенков (59,2%), около 17,6% торгуется на LSE в виде GDR, 14,8% – на Московской бирже.
Капитализация (LSE) – $1,3 млрд.
Финансовые показатели (МСФО, 2018 г.):
выручка – 777,4 млрд руб.,
чистый убыток – 38,3 млрд руб.
– Видя динамику онлайн-продаж по рынку в целом и по другим нашим активам, позволю предположить более амбициозный прогноз. Думаю, онлайн-продажи «Детского мира» вполне могут стать значимым вкладом в развитие этого замечательного бизнеса. При этом в ритейле случаются тектонические изменения, которые иногда предугадать бывает сложно.
– То есть мы правильно понимаем, что, возможно, теперь вы передумали продавать «Детский мир»?
– Я бы не выступил с таким заявлением. Я бы сказал так: в этом году, исходя из очень хороших результатов всех остальных бизнесов, мы уже не стоим перед очевидной необходимостью продажи.
– Основной причиной продажи «Детского мира» называлась необходимость снижения долга АФК. За прошлый год он снизился всего на 7 млрд руб. и по-прежнему остается очень большим. Почему тогда вопрос о продаже «Детского мира» не стоит больше остро?
– Это совокупность факторов: устойчивого развития и прекрасных финансовых результатов других наших бизнесов, снижения долговой нагрузки, пусть и не столь радикального, а также нашего понимания того, как к нам относятся финансовые институты, как они нас фондируют и как мы проводим иные сделки – в фармацевтике, девелопменте и других отраслях. Все это позволяет нам сейчас абстрагироваться от тезиса «продаем обязательно». Это не значит, что мы не будем продавать. Но баланс этих вводных сместился в сторону наших попыток подумать о целесообразности этого еще раз.
– президент ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).
Фото: http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2013/06/10/liderom_budet_tot_kto_nauchitsya_ne_brat_s_abonentov_dengi
Биография Андрея Дубовского
В 1993 году окончил Всероссийский государственный институт кинематографии имени С.А.Герасимова (ВГИК).
С 1993 года А.Дубовсков занимал руководящие посты в таких компаниях, как "Millicom International Cellular S.A.", "Millicom International Cellular B.V.", ООО "Региональная сотовая связь", ЗАО "800" и др. в Москве, Алма-Ате, Нижнем Новгороде и Перми.
В 2002-2004 гг. был генеральным директором одной из компаний Группы " " в Нижнем Новгороде.
В 2004-2006 гг. занимал пост директора филиала МТС в Нижнем Новгороде.
В 2006-2007 гг. был директором макрорегиона МТС "Урал".
В 2007 году начал работу в качестве первого заместителя генерального директора «МТС-Украина».
1 февраля 2008 года занял должность исполняющего обязанности гендиректора "МТС-Украина", а 28 марта был утвержден в качестве генерального директора.
2011 - стал президентом МТС.
Женат, есть сын, а также две дочери, Ксения и Мария.
Дубовсков Андрей АнатольевичБиография
Андрей Дубовсков родился в 1966 году в городе Алма-Ата .
Андрей имеет обширный опыт работы в телекоммуникационных компаниях: начав свою работу в 1993 году, он занимал ряд руководящих постов в компаниях «Millicom International Cellular S.A», «Millicom International Cellular B.V.», ООО «Региональная сотовая связь », ЗАО «800» и других компаниях в Москве , Алматы , Нижнем Новгороде , Екатеринбурге , Перми и Киеве .
С 2002 года по 2004 год был генеральным директором компании Группы «Теле2 » в Нижнем Новгороде.
С 2004 года по 2006 год занимал пост директора филиала МТС в Нижнем Новгороде.
В 2006 году он был назначен руководителем макро-региона «Урал». В начале 2008 года Андрей занял пост руководителя бизнес-единицы «МТС Украина », .
В 2006-2007 годах был директором макро-региона МТС «Урал».
В ноябре 2007 года приступил к работе в «МТС Украина » в качестве первого заместителя генерального директора.
Возглавлял бизнес-единицу «МТС Украина» с января 2008 года. Вторая по объему выручки бизнес-единица МТС, сумев значительно повысить эффективность бизнеса и укрепить позиции компании на рынке
В марте 2011 года Совет Директоров МТС назначил Дубовскова на должность президента ОАО «МТС ». Андрей Дубовсков сменил на посту главы компании Михаила Шамолина , занимавшего должность президента с мая 2008 года.
В июне 2015 года «Московская городская телефонная сеть» (МГТС) - оператор местной проводной связи, входящий в группу МТС - объявила об избрании с 23 июня 2015 г. председателем совета директоров президента ОАО МТС Андрея Дубовскова, а его заместителем - вице-президента по продажам и обслуживанию ОАО МТС Вадима Савченко.
В феврале 2017 года Совет директоров МТС продлил полномочия президента компании Андрея Дубовскова до марта 2020 года.
1 марта 2018 года Совет директоров МТС удовлетворил ходатайство Андрея Дубовскова о досрочном прекращении полномочий президента, председателя правления ПАО МТС. В этот же день Комитет по назначениям, вознаграждениям и корпоративному управлению при Совете директоров АФК «Система» - контролирующего акционера МТС - рекомендовал Совету директоров АФК «Система» утвердить Андрея Дубовскова на должность президента АФК «Система». Заседание Совета директоров АФК «Система» назначено на 2 марта 2018 года.
С марта 2018 года – президент ПАО
Компании федерального уровня рано или поздно встают перед вопросом: как управлять федеральным бизнесом. Мы существуем на этой земле уже 23 года - ОАО «МТС» образовалось в 1993 году. До начала 2000-х годов МТС, равно как и другие игроки рынка, исповедовали достаточно примитивный принцип развития: стремились увеличить свое присутствие в регионах РФ и достичь федерального уровня с помощью открытия филиалов в каждом регионе, либо покупки, согласно законодательству того периода. Либо покупали независимые компании в регионах - в итоге после 2000 года вышли на федеральный уровень.
Сейчас проблема в том, что из Москвы управлять более чем 80-тью с лишним субъектами сложно, теряется фокус, не видишь, что происходит на местах. Получаешь непредсказуемые результаты. И когда сводишь их в отчёт – удивляешься, почему ты демонстрируешь такие результаты, а не те, которые от тебя ожидают инвесторы и акционеры.
В 2003-2005 годах мы, опираясь на мировой опыт, скомпилировали наши региональные филиалы по географическому принципу – и у нас получилось 8 макрорегионов. По этому пути пошли многие телекоммуникацио нные компании. В такой конфигурации мы прожили 10 лет. И сейчас поняли, что система себя изжила. Есть много минусов, свойственных этой структуре. Один из них таков: в каждом регионе РФ сейчас доли рынка игроков распределены достаточно жёстко. Есть регионы, где мы являемся абсолютными лидерами и зарабатываем столько денег, сколько все остальные конкуренты, вместе взятые. А в некоторых регионах мы абсолютные аутсайдеры: наша доля рынка - 5%. Выясняется, что подход к работе в этих регионах для нас, как большой телекоммуникацио нной компании, должен быть разным. А мы стараемся его сделать одинаковым по географическому принципу в пределах макрорегиона, и это проблема.
Какова вероятность отвоевать долю рынка, если ты вложишь в этот регион миллиард, ведь конкурент тоже не будет стоять на месте? Вопрос ценности каждого вложенного рубля в каждый конкретный регион – ключевой вопрос эффективности нашего бизнеса.
Поэтому сейчас мы приняли решение объединить макрорегионы в пулы по определенным признакам. Новая модель управления основана на создании четырёх кластеров, в каждый из которых вошли экономически похожие региональные филиалы. Структура управления в стадии трансформации, говорить об итогах ещё рано. В гигантских бизнесах, где речь идет о сотнях миллионах клиентов, не бывает быстрых результатов. Мгновенные результаты может принести лишь понижение тарифов в десять раз.
«2+1+1» вместо «большой четвёрки»
Понятие «большая тройка» или «четвёрка» – журналистские фантомы и не имеют отношения к делу. Рынок здесь и сейчас – это не большая тройка или четвёрка. Нет математически выверенного и принятого критерия, который бы показывал, что все четыре сотовые компании являются крупными, и их надо называть «большая четвёрка». Для каждой компании есть понимание своего места. Выручка МТС от мобильных услуг, без учета продаж и оборудования в 2015 году в России составила 296,2 миллиарда рублей, что почти на 75 млрд рублей больше, чем аналогичный показатель «ВымпелКома». И для нас этот разрыв настолько значителен, что мы уже не готовы воспринимать эту компанию как часть «нашего мира» - того, который можно описывать в терминах отраслевого единства. По нашему пониманию, чтобы коллегам-конкуре нтам повернуть колесо истории вспять, должно случиться какое-то чудо. Они уже не в нашем классеСейчас это другой уровень – мы уже в институт поступили, а они ещё в седьмой класс ходят.
Показатель выручки «Мегафона» от мобильных услуг в России за 2015 год меньше выручки МТС. Мы заработали больше, чем «Мегафон», миллиардов на 30 с копейками (за 2015 год). Поэтому эту компанию мы ещё рассматриваем как часть «большой тройки», например. «МегаФон» мы воспринимаем как часть нашего мира, они серьезный конкурент, для них, чтобы догнать нас, чудес не нужно – они просто должны работать лучше нас.
Что касается оператора Tele2 и «Ростелекома» – масштаб эт их компаниий с точки зрения финансовых показателей, выручки, рентабельности не просто на какую-то величину меньше – он в разы меньше. Компания зарабатывает в год десятки миллиардов рублей – мы зарабатываем сотни миллиардов рублей за тот же период.
То, что какая-то компания обладает лицензией на территории всей РФ, или то, что у нее есть частоты такие же, как у нас, не делает эту компанию «нашими одноклассниками ». Я не пытаюсь быть высокомерным – это реальное положение дел. Я говорю о масштабах компаний. С нашей точки зрения, рынок представляет собой «2+1+1».
Для «ВымпелКома», чтобы догнать «большую двойку», должно случиться чудо. Для Tele2, чтобы быть частью «большой четвёрки», – должно случиться пять чудес подряд. Я говорю о масштабах компании.
Что касается рентабельности бизнеса: и у нас, и у «МегаФона», и у «ВымпелКома» примерно одинаковая рентабельность – около 40%. Это говорит о том, что мы отличаемся по масштабу от других участников рынка серьезно, при этом сохраняя уровень рентабельности, свойственный всему рынку.
В более чем 40 регионах мы являемся лидерами, кроме Москвы и Санкт-Петербурга, где мы занимаем вторую позицию. Ещё в 20 регионах мы «бодаемся» с конкурентами – примерно на равных. В 15 регионах мы чувствуем себя слабо. Естественно, в таких регионах у нас есть белые пятна. Но у нас не стоит слишком остро вопрос, как бы их быстрее закрыть. Рынок так распределился, что нападающий теряет больше, чем защищающийся.
Бесплатная связь и технологии будущего
Я думаю, что в будущем, в среднесрочной перспективе, операторы не должны брать деньги с клиентов. Мы не должны жить на те деньги, которые клиент должен платить за удовлетворение своих коммуникативных потребностей. Это и сотовая связь, стриминг, всё, что угодно. Всё, что мы ему даём, должно быть бесплатно.
На чём мы в таком случае станем зарабатывать? Как пример модели: становитесь клиентом МТС-банка, получайте карту, тратьте 10 000 рублей в месяц (у компании МТС уже появилось такое предложение - абоненты могут звонить бесплатно, если будут тратить не менее 10 000 рублей ежемесячно по карте МТС-банка – прим. ред.) . К сожалению, не все в России могут себе позволить тратить в месяц такую сумму по карте. Но всё-таки количество людей, которые уже могут это себе позволить, исчисляется в десятках миллионов. Менят ь для этого образ жизни не нужно - достаточно просто оплачивать покупки в продуктовом магазине, расплачиваться на заправках и так далее.
Если говорить о технологиях и сетях, то массовый этап строительства базовых станций LTE завершён, мы уже перевалили через пик – построили около 20 тысяч базовых станций. В 2016 году так серьёзно, как раньше, LTE в 2016 году расширять не будем, нет смысла. Построенные сети нужно загрузить. Мы сильно опустили цены на телефоны и гаджеты, повели за собой весь рынок в этом направлении. Но, несмотря на это, уровень проникновения в LTE- смартфонов по нашим сетям в среднем по России сейчас составляет около 96%, в Москве – 218%, в крупных городах – 8-12%. Это значит, что только каждый десятый человек может пользоваться LTE-сетью со скоростными преимуществами. Каждый второй может пользоваться 3G-сетью, а остальные пока имеют не смартфон, а «звонилку». Так что следующий массовый этап строительства начнётся только в 2017-2018 году.
На рубеже 2020-2022 гг. мы ожидаем технологический скачок – появятся аппараты, поддерживающие 5G. Будет новый технологический цикл – потребуются новые серьезные вложения в новые сети, когда будет больше смартфонов.
А в будущем…. В будущем специальные гаджеты вообще исчезнут. Вся нужная вам информация будет отображаться на сетчатке глаз – это дело ближайших двух нескольких десятков лет. Всё будет происходить на уровне головного мозга – вы сами будете вызывать на сетчатке образы.
Человека человеком делают именно коммуникативные возможности. Без общения мы деградируем и человеком быть перестаём. Современный телеком как раз и занимается развитием этих возможностей. Может быть, несколько хаотично, но поступательно.
Текст и фото: Лариса Михеева.
Андрей Дубовсков пришел в МТС в 2004 году на пост директора филиала в Нижнем Новгороде из шведской группы Tele2, где занимал аналогичную должность. В 2006-2007 годах Дубовсков управлял макрорегионом «МТС Урал», а затем перешел на работу в «МТС Украина» на должность первого заместителя гендиректора. В 2008 он возглавил украинское подразделение оператора.
В апреле 2011 года его назначили президентом МТС вместо Михаила Шамолина, который перешел на должность президента АФК «Система» (контролирует МТС). На новом месте Дубовсков должен был укреплять позиции МТС на российском телекоммуникационном рынке и создавать возможности для дальнейшего развития бизнеса оператора. Контракт с Дубовсковым на этой позиции несколько раз продлевался, — в начале 2017 года. Нынешний контракт должен был действовать до марта 2020 года.
Михаил Шамолин стал президентом АФК «Система» в марте 2011 года. До этого он в течение шести лет работал в МТС, занимая последовательно должности вице-президента по продажам и абонентскому обслуживанию, директора бизнес-единицы «МТС Россия» и, наконец, президента компании. До МТС, в 2004-2005 годах, Шамолин был управляющим директором ферросплавного бизнеса украинской корпорации «Интерпайп», в 1998-2004 годах работал в международной консалтинговой компании McKinsey&Co. В последний раз его контракт также был продлен в марте 2017-го на три года.
Алексей Корня работает в МТС с 2004 года, занимал должности финансового директора регионального подразделения «МТС Урал», директора группы МТС по бизнес-планированию, директора по контроллингу, вице-президента по финансам и инвестициям. В июне 2016 года стал вице-президентом по финансам и инвестициям, слияниям и поглощениям. До прихода в МТС Корня работал в компаниях «Северо-Западный Телеком» и «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».
Кузница кадров
Дубовсков станет третьим президентом МТС, возглавившим АФК «Система». До Шамолина эту должность занимал Леонид Меламед, в 2006-2008 годах возглавлявший МТС.
«И Шамолин, и Дубовсков занимали свои должности долгое время, возможно, им нужна была ротация, дополнительная мотивация», — рассуждает аналитик Райффайзенбанка Сергей Либин.
Приход человека с опытом такого управленца, как Шамолин, позволит хорошо «упаковать» Segezha Group в преддверии IPO. Для Дубовскова переход в АФК — это повышение, отметил эксперт.
Аналитик «Открытие Капитала» Александр Венгранович считает, что уход с поста президента АФК «Система» был собственным решением Шамолина. «Вряд ли речь идет о конфликте, так как Шамолин остается работать в периметре группы», — указал он. По мнению Венграновича, после напряженного года, на который пришлась тяжба с «Роснефтью», экс-президент «Системы», скорее всего, решил перейти на более спокойную должность.
По мнению старшего аналитика ФК «Уралсиб» Константина Белова, «смена руководителя МТС, не должна иметь серьезного эффекта, так как в компании хорошо выстроена система управления». Он считает, чтоКорня имеет «достаточно опыта и компетенций». Белов ожидает, что в ближайшее время в стратегии «Системы» будут происходить изменения, но это связано не со сменой руководителя, а с урегулированием спора с «Роснефтью». В июне 2017 года «Роснефть» подала к АФК «Система» иск о взыскании 170,6 млрд руб. компенсации за ущерб при реорганизации «Башнефти». Арбитражный суд Башкирии удовлетворил иск, снизив сумму компенсации до 136,3 млрд руб. В декабре компании мировое соглашение об отзыве взаимных претензий. По условиям соглашения «Система» выплатит «Роснефти» 100 млрд руб., из который 60 млрд руб. уже перечислены.
